Context
CAW Antwerpen is een verhaal van fusie en transitie, met een 700-tal gedreven professionals & een 300-tal vrijwilligers. De nood aan meer efficiëntie en transparantie werd beantwoord met een nieuwe organisatiestructuur waarbij het lappendeken aan diensten ondergebracht werd in een vijf continua, en de beheersprocessen stap voor stap geprofessionaliseerd worden.
Qua leiderschap zijn er sterke opleidingen in coachend leidinggeven en intern begeleide intervisies en coaching. Tezelfdertijd loopt leiderschap vast in een veranderde context met toegenomen zorgcomplexiteit, omgevingsdruk en middelenschaarste. De sterk zorgende, participatieve, operationele cultuur zorgt ervoor aanpassingen aan de context moeilijk lopen en veel hitte, onmacht ervaren wordt.
Vraag
Begeleiding van een procesgroep die in CAW Antwerpen werkt aan leiderschap dat helpend is voor de realisatie van de missie, visie en strategie. De groep krijgt 18 maanden de tijd om zelf in proces te gaan, leiderschap te onderzoeken, acties te ondernemen om zo tot praktijken en een model te komen dat CAW leiderschap toekomstbestendig houdt.
Verloop
De procesgroep kwam 7 keer samen in het eerste jaar. Het was een dunne lijn bewandelen tussen inputs geven, actie-onderzoek plannen en anderzijds niet te veel invullen, sturen, opleggen. De inputs waren nodig om als groep tot een gedeeld idee te komen over het leiderschap dat nodig is. Zonder sturing zou de groep uit elkaar vallen. Tezelfdertijd bleef het appel op eigen leiderschap, eigen initiatief belangrijk. Anders zou de groep afhankelijk worden van de sturing, wat juist het organisatiegedrag was die de groep van antwoord moest dienen. Gaandeweg ontstond een consensus rond vijf leiderschapsprincipes.
In het tweede jaar vervelde de procesgroep tot een projectgroep, met duidelijke doelstellingen en actieplannen. Die switch was belangrijk om niet te verzanden. De principes werden getest in individuele en groepsgesprekken. Het doel was om ze al doende te verspreiden, niet toe te geven aan de verleiding om tot een mooi afgewerkt document te komen. Bovendien werd het werk van de procesgroep duidelijk ingebed in de bestaande beleidscyclus en gekoppeld aan de vernieuwde bestuursvisie.
Het hoogtepunt was een tweedaagse met alle leidinggevenden waarin onder andere de principes in werking gebracht werden als kaartspel. De waardering was hoog: praktisch, inspirerend, zin om er mee aan de slag te gaan, diepgaand, verbindend. Naast het spel is ondertussen een plan ontwikkeld over verdere ondersteuning: vernieuwing van de opleiding, ondersteuning van coaching en intervisie, integratie in functieprofielen en governance. Het geheel moet toelaten om leiderschap in ontwikkeling te houden.
Impact
Het was geen ‘visie-plan-implementatie’ snelweg maar een maken van geitenpaadjes om het vuur van leiderschap vanuit het midden van de organisatie aan te wakkeren. De lange incubatietijd zorgde voor spontane adoptie van de leiderschapsprincipes en goesting om er mee aan de slag te gaan. Bovendien zorgde de inbedding in de strategie en het bestuursmodel voor geloofwaardigheid. Leiderschap staat niet op zichzelf, het dient het grotere organisatieverhaal. De combinatie van stevig bestuursmodel + sterke beleidsprocessen + helder leiderschapspcompas werken op elkaar in om oude leiderschapspatronen te ontmantelen en meer te leiden vanuit de collectieve opdracht als individu, team en organisatie. Misschien nog de sterkste lesson learned: werken op het tempo van de organisatie, stap voor stap. Niet bruskeren, maar meenemen. Het vraagt geduld, vooral van de directie en vasthoudend leiderschap van het proces.
