Jesse Segers en Koen Marichal schrijven elkaar een maandelijks een brief die gepubliceerd wordt in het Tijdschrift voor Coaching. De vorige brief van Koen van mei vind je hier.
Beste Koen,
ik zie het zo voor me: die joviale, humoristische en liefdevolle treinbegeleiders die je meemaakte. Give to many, live in family zeggen we in ons boek Over Leiderschap. Leiderschap start bij aandacht geven, met zich dienstbaar op te stellen naar de ander toe in de hoop, maar nooit de zekerheid, ooit iets terug te krijgen op de cruciale momenten van verandering. Om die verwachtingen die soms niet ingelost worden, het vertrouwen dat soms geschaad wordt, emotioneel vol te houden heb je een kern van vertrouwelingen nodig. Een professionele familie, tegen wie je even kan zeggen: "Ik zie het niet meer zitten." Bij wie je kan herstellen, waar je terug leert lachen. Om dan weer opnieuw te kunnen geven.
Steeds vaker merk ik dat mensen twijfelen of ze naast aandacht ook wel taken, structuur, grenzen mogen geven als leider. "Is dat nog wel van deze tijd?", hoor ik dan. Enerzijds begrijp ik de vraag, want ook in de vijf mindsets voor nieuw leiderschap van McKinsey - possibility, abundance, partnership, discovery, authenticity - waarnaar je verwijst, lijkt er niet direct een link met taak of structuur. En veel structuren die dienend waren bij ingewikkelde vragen, werken belemmerend bij de complexe vraagstukken. Dave Snowden vergelijkt die governance structuren met het exoskelet van een insect dat niet mee kan groeien en beperkend werkt. Het zijn bijvoorbeeld de rationele, dwingende competentiemodellen van vroeger, zoals je schrijft, of inderdaad bij fout gebruik het leiderschapskompas als een extra onderdrukkingsmiddel. Terwijl het leiderschapskompas net een voorbeeld is van de collectieve zoektocht naar enabling constraints. Enabling constraints, aldus Snowden, zijn zoals het endoskelet van een zoogdier: het zorgt voor aanzienlijke variatie rond een coherent centrum.
Anderzijds verrast de vraag mij steeds. Want uiteraard is het nog van deze tijd, want niet elk vraagstuk is complex. Soms is een probleem ook gewoon helder, wat betekent dat er een duidelijke voorspelbare oorzaak-gevolgredenering te maken is. Denk maar aan de treinbegeleider die met een kwinkslag aangaf dat de voeten in de trein niet op de bank thuishoren. De frustratie van je voeten niet te kunnen laten rusten op de bank voor je, kan maar ontstaan als op het moment dat je in de eerste plaats een propere bank hebt om op te zitten. Vandaar de regel.
Met uitzicht op de Middellandse Zee in Marseille deze lente las ik dan ook verheugd de boodschap van Robert D. Kaplan, Amerikaans journalist, politiek schrijver en adviseur na meer dan veertig jaar ervaring in zijn laatste boek (De Geopolitieke Tragedie: De rol van angst, macht en het noodlot op het wereldtoneel): "Onderschat het belang van orde niet!" Orde komt voor vrijheid, want zonder orde kan niemand in vrijheid leven, stelt hij. Dus eerst orde opleggen en deze dan steeds minder tiranniek maken. Die boodschap paste heerlijk bij de positief anarchistische en creatieve energie van Marseille, la capitale du rap, vol graffiti en tags. Dank om die stad aan te raden, Koen!
​Het ondergaan van leed is de bron voor deze tragische sensibiliteit.
De treinbegeleiders die je beschrijft lijken meesters in het tragisch denken dat nodig is wanneer je de bestaande orde zou willen veranderen, aldus Kaplan. Wijze leiders, stelt Kaplan, weten dat ze tragisch moeten denken teneinde tragedie te voorkomen. De Oud-Griekse tragedie is niet de overwinning van het goede over het kwade, maar de overwinning van het ene goede over het andere goede, en dat veroorzaakt leed. Want het voelt fantastisch dat de treinbegeleider niemand achter laat en de aanhollende jongeman nog toelaat op zijn trein, tegen de gangbare orde in. Waarschijnlijk omdat we allemaal weleens die jongeman zijn geweest. Maar anderzijds zijn we ook allemaal gefrustreerd als een trein te laat komt, mede door zulke acties, waardoor we onze aansluiting missen.
Het ondergaan van leed, geconfronteerd worden met sterfelijkheid, is de bron voor deze tragische sensibiliteit. Je vermoedde dan ook dat de treinbegeleider heel wat tegenslag heeft meegemaakt. "Gelukkig maar", zou Kaplan zeggen. Want de regelmaat en de financiële welvaart van de middenklassen in de Westerse wereld bevordert al twee generaties de illusie dat de wereld voorspelbaar en goedaardig is, waardoor deze niet meer tragisch kan denken. En maatschappelijk succes heeft er altijd al voor gezorgd dat je steeds minder voeling krijgt met de barbarij in onszelf. En met de onderstroom in de maatschappij die tot (gewelddadige) opstanden kan leiden, aldus Kaplan. Wij zijn als generaties te weinig doordrongen van het besef dat één gebeurtenis, hoe machtig je ook bent, alles ingrijpend kan wijzingen. We zijn vandaag enkel nog bezig met het nog minder onderdrukkend maken van de bestaande orde, maar zien het goede er niet meer van in. We zijn te weinig doordrongen van het besef, zeker nu ChatGPT maar één klik van ons is verwijderd, dat we als mens beperkt zijn, dat er veel is dat we niet weten en niet kunnen weten. Dat dingen vaak mislopen en onbedoelde gevolgen hebben. Dit is een van de paradoxen van de macht: je bent (moreel) verantwoordelijk, maar je hebt niet alles in de hand.
We realiseren ons vaak te weinig dat hiërarchische orde, wanneer je die afbreekt, kan vervallen tot chaos. Chaos waarin geen regels meer zijn, en alles wat van waarde is, weerloos is. Waarin nog meer onrecht ontstaat. Ik kan je dus zeker volgen dat het ‘forceful’ leiderschap 'vanuit de top’, dat je beschrijft, bij momenten helemaal de aangewezen weg is en niet verworpen moet worden. Want het is geen autoritaire structuur, die de ambitie verstikt, maar net een enabling structuur, die ambitie in complexe levende werelden stimuleert.
Leiderschap vraagt moed of een mate van tijdelijk zelfbedrog.
Met het risico om steeds op dezelfde nagel te kloppen, want Kaplan eindigt zijn boek met Albert Camus, wat voor mij zowel een troost als een teleurstelling was (want op dat pad zaten we al): het tragisch denken, nodig om tragedie te vermijden, om behoedzaam om te gaan met het veranderen van bestaande structuren, is geen fatalisme, pessimisme of cynisme. Het is net het proberen de wereld te verbeteren door het inzicht dat men te streven heeft naar het minste van twee kwaden.
Leiderschap is tragisch doordat het handelen vraagt in het hier en nu met fragmentarisch feitenmateriaal. Het vraagt moed of een mate van (tijdelijk) zelfbedrog om te beslissen met het besef dat je achteraf pas beoordeeld zult worden, maar nu reeds heel goed de schadelijke kanten van alles kan zien. “Uneasy lies the head that wears a crown”, zei Shakespeare reeds. Lijden met stijl is dus misschien gewoon leiden, maar dan anders geformuleerd. En net zoals jij zie ik hier nog steeds een ongelooflijke schoonheid in.
Lang leven het tragisch denken! Want om Peter Koelewijn (naar Lucebert) te citeren:
“Alles wat van waarde is, is weerloos.
En al wat weerloos is, is zo fragiel.
Ga met waardigheid om met die waarde,
want dat bepaalt de waarde van je ziel.”
Fijne zomer!
Jesse